导读
为什么领导总是最后一个知道坏消息？因为信息在层层传递中被修饰，组织最终听见的，往往不是事实，而是一个"大家觉得安全"的版本。
作者 | 韩勇
原创出品 | 管理智慧
有一个现象，就是企业出了一些问题，领导者才发现，原来很多人早就知道。
比如客户对产品已经不满意了，某个干部不行，甚至一项决策很可能走不通，大家都知道。
但问题是，为什么领导不知道？
一个组织听不到真话，通常不是因为下面的人不会说，而是因为这个组织已经在长期运行中，形成了一套"什么信息可以上来"的筛选机制。
真话是被一层一层过滤掉的。
真话首先是一个成本问题
人在组织里说一句话，是要承担后果的，这可能是理解组织沉默最重要的一个起点。
比如你在会议上说，一个项目的方向可能错了。如果判断正确，项目被调整，最后的功劳未必属于你；可如果判断错了，别人很容易记住，当初是你反对的。
你指出一个部门的问题，如果问题后来被证实存在，组织可能认为这是部门需要改善；可在此之前，你首先要承担的，是和这个部门之间的关系风险。
你提出一个制度不合理，制度未必马上改变，可制定制度的人可能先记住了你。
这就是一个很现实的利益结构。很多时候，说真话的收益是公共的，成本却是个人的。
郑州炒股配资开始的时候，员工可能还会提醒；提醒几次没有结果，就改成私下抱怨；再往后，他连抱怨都懒得抱怨了。
不是他突然变得没有责任心，而是组织已经教会他一件事情：知道是一回事，说出来是另外一回事。
所以，一个组织如果总在要求员工说真话，其实意义不大。
元股证券:ygzq.hk真正的问题是：这个组织有没有降低说真话的成本？没有这个前提，也只是要求个人替系统承担风险。
权力会改变信息，而不仅仅是控制行为
我们通常认为，权力最大的作用是让别人服从。其实还有一个更隐蔽的作用，就是改变信息。位置越高的人，越容易接触到经过加工的信息。
为什么？
因为人会根据接收者的反应，自动调整表达。
领导喜欢听结果，下面就少讲过程；领导讨厌困难，困难就会被包装成挑战；领导一听反对意见就开始辩论，反对意见自然越来越少；领导反复强调不要找借口，久而久之，真正的外部约束就没人讲了。
最后形成一个非常有意思的现象。
基层看到的是问题，中层看到的是需要改善的事项，到了高层，可能已经变成了整体可控。
每一层都没有撒谎，每一层只是做了一点点修饰。可是信息经过四五层以后，原来的事实已经面目全非。
所以，高层为什么常常最后一个知道坏消息？
并不是因为他掌握的信息少。
恰恰相反，他每天都要参加很多会议，给他汇报的人也很多。但问题在于，信息很多，不等于事实多。
你看到的世界，很可能是一个适合你看的世界。
组织最容易听见的，往往不是最重要的话
再往下看一步。
组织中的信息并不是按照重要程度向上传递的，而常常按照可接受程度向上传递。
什么叫可接受？就是这句话不能太突然，不能让太多人难堪，最好还能给出解决方案。
但问题也恰恰出在这里。
真实的问题在刚出现的时候，往往是不完整的。
比如研发只是发现某个技术路线开始出现异常，销售只是觉得订单质量在下降。
如果组织要求每一个提出问题的人，同时把数据、原因、责任和解决方案全部准备好以后才能说，那么很多问题永远不会被说出来。
因为基层拥有的往往是感受，不是完整答案。
而管理者真正的责任，本来就是把这些零散信号组织起来，形成判断。
可很多组织把这个责任倒过来了。谁提问题，谁来证明；谁指出风险，谁来解决。于是员工很快就明白，没有十足把握，最好不要开口。
这就麻烦了。
因为真正重要的风险，恰恰是在开始只有 20%、30% 迹象的时候最有价值。等到 100% 确定的时候，通常已经不是风险，而是事故了。
很多所谓的开放沟通，其实是假开放
判断一个领导是否真的开放包容，不要听他说什么，要看一个更简单的东西：别人提出不同意见以后，会发生什么？
这是两个完全不同的问题。
允许别人说话，不等于允许不同意见存在。
有些会议看起来很民主，大家都可以发言。但只要有人提出不同意见，领导马上开始解释、反驳、证明自己。
几次以后，大家就知道了。你可以说话，但最好说他已经认可的话。
还有一种更常见的情况。领导嘴上说大家畅所欲言，自己却第一个把观点说得非常明确。那后面的人还能说什么？
职位本身就是信息。
一把手说完以后，会议已经产生了一个强烈的参照点。后面的人如果提出完全相反的看法，就不只是提出观点，而是在公开挑战一个高权力者的判断。
所以很多时候，领导最后一个发言，不是一种会议技巧，而是一种信息制度。
你先把自己的判断放进去，别人就会围绕你的判断修饰信息。
你暂时不表态，事实才有机会先出来。
真正危险的，是组织失去了辨认真话的能力
组织发展到一定阶段以后，还有一种更严重的情况。
真话其实已经说出来了，只是没人把它当真。
员工说客户有意见，被认为是销售能力不足；中层说团队负荷太重，被认为是管理能力不够；有人提醒某个项目风险很高，被认为是不够积极；有人质疑目标，被认为是没有奋斗精神。
这时候问题已经不再是有没有真话。
而是组织已经形成了一套强大的解释系统，可以把所有不舒服的信息重新解释掉。
这比沉默更危险，因为沉默至少还意味着大家知道问题存在。而当所有坏消息都可以被解释成态度问题、能力问题和执行问题的时候，组织就会逐渐失去与现实接触的能力。
现实在外面发生变化，组织内部却还在不断证明自己原来的判断是对的。
企业真正的衰退，往往不是从业绩下降那一天开始的，而是从坏消息无法改变判断那一天开始的。
让组织重新听见真话，就要改变关系
那么怎么办？
其实没有那么玄妙。
首先要做的，是把提出问题和承担责任分开。
员工指出问题，不等于员工必须对问题负责；一个人提出风险，也不意味着他就要完整解决风险。否则，组织实际上是在惩罚信息提供者。
其次，重要会议中要有意识地制造不同意见。
不是象征性地问一句大家还有没有意见，而是真正要求有人从相反的方向重新论证。
这不是为了抬杠。
西蒙讲决策，强调决策必须建立在事实前提和价值前提上。所谓讨论，说到底就是不断检验这些前提。前提经不起反对意见，决策本身怎么可能可靠？
再就是领导者要学会控制自己的反应。
这一点最难。
很多领导不是不让别人说，而是在别人说完以后，领导的脸色变了，语气也变了。
组织对于这种信号极其敏感。
所以，真正决定组织有没有真话的，往往不是制度上写了什么，而是第一次有人说出难听的话以后，组织怎样对待这个人。
如果他说完以后付出了代价，剩下的人马上就学会了沉默。
说到底，真话从来不是靠勇气维持的。
所以，当领导者发现自己总是最后一个知道坏消息的时候，也许更值得反思的是：这些年，我们究竟做了什么，才会让一个组织里的人觉得，不说才是更安全的选择？
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作者｜韩勇
华夏基石高级合伙人，20 年 TOP100 企业高管，专注管理者和组织的有效性，常年为多家企业提供管理咨询服务。
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